2002年，我参加了一场由人民银行科技司组织召开的全国商业银行IT系统建设交流会，介绍工行自主研发核心业务系统的经验。在我之前做报告的是一家中型银行和一家大型银行的领导，分别介绍其本行核心业务系统的建设设想及进展。这二家银行都采用引进国外系统进行本地化改造的实施策略。对于所引进的系统，均表现出强烈的期待和信心，认为据此举措可以帮助本行实现跨越式发展。       当时工行刚刚完成了新一代核心业务系统的开发和推广工作。行里领导和业务部门对该系统的表现都非常认可。这让我感觉比较有底气，在介绍完工行系统状况和实施经验后，有些冒失地指出前面两家银行将会遇到大麻烦。会场原本和谐的氛围变得紧张了起来，主办方赶紧出面，表示大家都是有益的探索，还不能简单给出谁对谁错的结论。虽然有些后悔自己的口不择言，但自信没有看错。       这两家银行都犯了同样一个错误，那就是忽视了中外银行业务间的巨大差异。引进的核心业务系统依照西方国家商业银行现有业务做法而开发，国内银行直接使用会面临政策法规、信用环境、客户习惯、员工素质、社会文化等差异因素所形成的巨大障碍。       直接采用国外业务做法在具体实施过程中，必然带来一系列配套组织管理的改变，影响现有利益分配格局，相关利益方会寻找各种理由加以阻止。受到利益损害者最经常采用的反对借口就是针对系统中存在的局部问题，放大其严重性，将一些业务发展自身的问题也推到所引进的系统上，造成项目实施者非常被动。期待借助引进国外系统，改造现有业务做法，实现业务跨越式发展的构想会因此落空。采取的补救措施就是对引进系统进行大规模的本地化改造，使其既适应本地要求，又能够保留大家认可的国外先进做法。       不幸的是，这两家银行所引进系统并不支持这样的本地化改造。因涉及对底层核心架构进行调整，不但开发改造工作量巨大，更糟糕的是给系统投产后的运行稳定性带来隐患。而能够提供核心架构调整支持服务的专家非常稀缺，价格也十分昂贵，加上中外双方语言及对于业务需求背景理解的差异，项目的时间、资金和人力资源会被大规模消耗。果然不出所料，这两家银行的核心系统建设就如同陷入泥潭一般，迟迟无法挣脱出来。当他们勉强将所引进的系统投入生产时，已经经过了五年的奋战。相信改造后的系统与引进初期相比，应该是面目全非了。

[国内两家银行破产]两家银行在系统上的经验教训分享

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